Fachbeiträge

 

Führen mit Kennzahlen – zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren BGM-Experten

Haben Sie sich schon eine Teflon-Schicht zugelegt, wenn es wieder mal um die Steigerung der Kennzahlen geht, Downsizing und Outsourcing im Raum stehen anstatt Verstärkung der Ressourcen und Sie aus Ihrem reduzierten Team noch mehr Leistung herauspressen sollen?

Das Führen mit Zielvorgaben und Kennzahlen gehört heute zum Standard vieler Unternehmen, ohne dass diese sich ausreichend über deren Nebenwirkungen im Klaren sind. Ursprünglich sollten diese neuen Steuerungsformen Transparenz und Freiräume schaffen und bis in die untersten Ebenen unternehmerisches Handeln fördern. Zunehmend degenerieren sie aber zu Druckmitteln, um alles dem Shareholder-Value-Ziel unterzuordnen: der kurzfristig zu erreichenden Steigerung der Gewinnmarge und des Unternehmenswertes ohne Rücksicht auf andere Stakeholder wie Mitarbeiter oder langfristige Perspektiven.

Auf den Beipackzettel gehören darum folgende Warnungen:

  • Kann zu Tunnelblick führen: Denn durch die Fixierung auf die individualisierten Ziele von Einzelnen, Teams und Abteilungen wird das Denken und Handeln im Sinne des Ganzen behindert; alle werden zu Konkurrenten, denn wenn letztlich nur das Erreichen meiner Ziele zählt, warum soll ich dann Kollegen/andere Abteilungen unterstützen?
  • Kann, besonders in Verbindung mit Boni, zu Sinn- und Motivationsverlust führen: Denn so wird die Vermehrung des Vermögens von Shareholdern zum Unternehmenszweck und die Steigerung/Sicherung des eigenen Einkommens zum eigentlichen Arbeitsziel; wer aber Leistung fordern will, muss Sinn bieten können (W.Böckmann); Steigerung von Kennzahlen motiviert nicht, zumal jeder weiß, dass sie bei Erreichung schon längst nicht mehr genügen.
  • Kann aus Verantwortungswilligen bloße Follower machen: Denn Ziele werden vom Board vorgegeben und degradieren damit auch Führungskräfte zu ausführenden Lakaien.
  • Kann zu blindem Aktionismus führen: Dann wird drauf los optimiert, koste es, was es wolle, und alle Augenblicke eine neue „Sau durchs Dorf getrieben“.
  • Kann zu „kreativer Buchhaltung“ führen: Denn letztlich ist alles irgendwie auf „grün“ zu bekommen.
  • Kann zu „interessierter Selbstgefährdung führen: Führungskräfte wissen dann zwar, was gut für sie wäre, tun aber, was schlecht für sie ist, um den Erfolg nicht zu gefährden (dehnen freiwillig Arbeitszeit aus, verzichten auf Freizeitaktivitäten und soziale Kontakte) und „bezahlen“ mit ihrer Gesundheit. 

Alles in allem können diese Nebenwirkungen Gesundheit, Motivation und Commitment der Mannschaft erheblich beeinträchtigen. Dagegen helfen kein Apfeltag, kein Zuschuss zum Sportstudio und keine Schritte-Challenge („wir machen doch schon was im Betrieblichen Gesundheitsmanagement!“). Erforderlich ist -wie beim Einsatz von Medikamenten- eine sorgfältige Beobachtung der Wirkungen und ein rechtzeitiges Gegensteuern. Unternehmen müssten nicht nur aus schon längst bestehender gesetzlicher Verpflichtung, sondern vielmehr im eigenen Interesse ihre Maßnahmen zur Arbeitssicherheit und Ergonomie um eine psychische Gefährdungsbeurteilung ergänzen mit der Bereitschaft, auch an den Rahmenbedingungen der Arbeit etwas zu verändern. Müssten! Aber wahrscheinlich ist der „Symptomdruck“ auf die Unternehmen noch nicht hoch genug. Auf die Mitarbeitenden schon!

Heribert Fischedick

 

 

Stressmanagement mit dem Kölschen Grundgesetz

In Stressmanagement-Workshops oute ich mich gerne als Fan des „rheinischen Zen“, denn als gebürtiger Kölner finde ich, dass die rheinische Mentalität in vielen Grundeinstellungen den Haltungen des Zen recht nahe kommt. So vermittelt sie, beispielsweise in den Paragrafen des Kölschen Grundgesetzes, wichtige Hilfen für den Umgang mit Stress.

Stress spielt sich ja vorwiegend im Kopf ab. Denn es sind nicht die Ereignisse wie Stau, Kollegenverhalten, schlechte Führung oder Zeitdruck, die Stress auslösen, sondern die Bewertungen, die wir diesen Ereignissen -zumeist unbewusst- geben. Diese Bewertungen sind ursächlich für unsere Befindlichkeit und zu diesen Bewertungen gibt es konstruktive Alternativen.

§1 Et is, wie et is

Jeglichem Ärger liegt die Bewertung zugrunde: so nicht! Der Psychotherapeut Viktor Frankl meinte einmal: „Wir leiden an dem, was wir nicht leiden mögen!“ So geraten wir aber in einen Widerspruch zur Wirklichkeit, denn der Stau ist jetzt einfach da, auch wenn wir ihn nicht leiden mögen. Der §1 empfiehlt daher: akzeptiere die Dinge, wie sie sind. Ins Lenkrad zu beißen, bringt gar nichts. Aber ein freier Kopf und ein ruhiges Gemüt bilden eine gute Basis für einen konstruktiven Umgang mit Ärger auslösenden Ereignissen. Das lehrt und übt zum Beispiel auch die Achtsamkeits-Praxis. Akzeptanz dessen, was ist, bedeutet nicht, dass es so bleiben muss. Deshalb macht es Sinn, hin und wieder berufliche und private Wirklichkeiten daraufhin abzuklopfen, womit ich leben lernen muss (das ist mehr, als ich glaube) und was ich wie ändern kann (das ist weniger, als ich gern möchte), anstatt sich sinnlos an diesen Gegebenheiten zu reiben oder in selbstschädigenden Ärger und Groll zu investieren. Auch unsere Sprache weiß, dass kein anderer uns ärgern kann, denn „ich ärgere mich!“

§2 Et kütt, wie et kütt – §3 Et hätt noch immer jot jejange

Ursache aller Ängste ist die Bewertung „ich schaffe das nicht/ das wird schlimme Folgen haben“. Und nichts ist so geeignet, uns den Boden unter den Füßen zu entziehen, wie unkontrollierte Ängste und Befürchtungen. Da heben wir leicht in katastrophisierende Phantasien ab. Ein kritisches Feedback vom Chef und wir sehen uns schon nach der Kündigung unter der Brücke leben. Da lädt uns der §2 ein, der Zukunft gelassen entgegen zu sehen, und der §3 erinnert uns an unsere Ressourcen. An das, was wir alles schon geschafft und bewältigt haben. Konstruktive Alternativen zu den angstmachenden Bewertungen sind daher: ich setze mich damit auseinander; ich bin gespannt, was ich für Erfahrungen mache; ich kann mir Hilfe holen. Oder auch: wie werde ich in einem halben Jahr darüber denken? Geteilte Ängste verlieren übrigens ihren monströsen Charakter, denn dann haben andere die Chance, uns wieder auf den Boden zu holen und uns zudem noch hilfreich zu beraten. Eine gute Methode ist auch, die katastrophisierenden Gedanken bis zur letzten Konsequenz durchzudenken („und wenn das passiert, was dann …?“) und sich im letzten Schritt zu fragen: „und wie wahrscheinlich ist das?“

§4 Wat fott is, is fott

Trauer bindet unsere Energien an die Vergangenheit. Sie lähmt vielfach. Ihr zugrunde liegt die Bewertung: ich brauch das aber. Egal ob es um den Verlust von Dingen, Personen oder Rollen geht. Ziel aller Trauerarbeit ist daher ein Einverständnis mit dem, was unabänderlich gegeben ist. Das kann Zeit benötigen. Aber in jedem Fall erinnert uns der §4 daran, dass Verluste unumkehrbar sind und dass es sich daher nicht lohnt, an Vergangenem zu haften oder Verluste rückgängig machen zu wollen (und sei es nur in der Phantasie). Wir benötigen in unserer Kultur ohnehin ein größeres Einverständnis mit dem Grundgesetz von Werden und Vergehen. So manche Change-Prozesse in den Unternehmen sind zwar eher Ausdruck von Aktionismus, aber trotzdem gilt: nichts bleibt auf immer und ewig, alles ist dem Wandel unterworfen. Chefs kommen und gehen, Eigentümer wechseln, Strategien kommen und gehen, Aufgaben und Prozesse wechseln, Ressorts werden neu zugeschnitten… Denn §5 sagt ganz realistisch: et bliev nix, wie et wor.

Nichts gegen Gefühle. Sie sind wichtige Hinweisgeber auf Gefahren, verletzte Interessen und Bedürfnisse. Aber die sie auslösenden Anlässe wirken oft wie Zerrlappen in der Hundedressur. Und da gilt: man kann sie mir zwar hinwerfen, aber niemand kann mich zwingen, mich in sie zu verbeißen. Ich kann sie auch einfach mit Distanz betrachten. Fragen Sie sich also immer wieder mal: kann ich das auch anders sehen? Und üben Sie Achtsamkeit, das nicht bewertende Wahrnehmen des augenblicklich Gegenwärtigen. Üben sie sich im rheinischen Zen 😉.

 

 

Wie Sie Ihren hirninternen Bodyguard erziehen können

– Soforthilfe bei Stress –

Sie laufen gedankenversonnen durch die Stadt, treten auf die Fahrbahn. Ihr Ohr nimmt das Geräusch eines schnell herannahenden Autos auf, Sie sehen aus dem Augenwinkel etwas blitzen und springen sofort auf den Bordstein zurück. Alles noch einmal gut gegangen! Das haben Sie ausschließlich Ihrem hirninternen Bodyguard zu verdanken. Denn, ständig die ganze Umgebung scannend, hat er in Millisekunden einige Hormone (z.B. Adrenalin) ausgeschüttet, Pulsschlag und Atemfrequenz erhöht, Glukose für Muskelarbeit bereitgestellt und so Ihre Beine veranlasst, auf den Gehweg zurückzukehren. Ihm reichen ein paar schemenhafte Informationen, um aufgrund gespeicherter Erfahrungen und Konditionierungen so schnell zu reagieren. Wie man es von einem guten Bodyguard erwarten darf.

 

Bewusstes Denken geht offline

Und das alles unter Ausschaltung Ihres bewussten Denkens, denn das wäre viel zu langsam. Ganz abgesehen davon, dass ein bewusster „Befehl“ nicht in der Lage wäre, diese komplexen biochemischen Prozesse auszulösen. Darum erlaubt er das bewusste Denken erst wieder, wenn er Sie in Sicherheit gebracht hat. Dann erst wird Ihnen klar, was da gerade passiert ist und wie gut Sie noch einmal davongekommen sind. Im Nachhinein spüren Sie die Angst und die Aufregung. Aber Ihre Zufriedenheit über dieses gute Ergebnis beruhigt den Bodyguard bald wieder und spornt ihn an, auch in Zukunft in vergleichbaren Situationen wieder die gleiche Alarmreaktion zu aktivieren. Das macht er allerdings auch schon, wenn Sie nur darüber nachdenken oder davon erzählen. Denn ob nur vorgestellt oder real eingetreten – im Ernstfall hätte er keine Zeit, darüber zu entscheiden. Jede Visualisierung ist für ihn Wirklichkeit. Darum tritt er gleich in Aktion.

Der Name dieses Bodyguards ist Amygdala oder Mandelkern. Seine Stelle wurde vor rund 60.000 Jahren im Zuge der Evolution in unserem Hirn geschaffen genau mit dem Auftrag, Gefahren frühzeitig zu erkennen und zu merken. Absolute Eignungsvoraussetzung war die Schnelligkeit der Informationsverarbeitung und der Reaktion. Denn wenn unsere Vorfahren bei der Nahrungssuche im Feld dem Bären begegneten, blieb keine Zeit für ein Meeting oder eine differenzierte Analyse. Da musste blitzschnell die Entscheidung fallen: kämpfen oder fliehen? Dafür reicht: gefährlich? Wenn ja: größer als ich? Dann laufen! Kleiner als ich? Dann kämpfen und fressen. Wenn beides nicht geht, totstellen und erstarren bis die Gefahr vorbei ist. 

 

Ihre persönliche Gefahrendatenbank

Die Amygdala ist bereits vorprogrammiert, wenn wir zur Welt kommen. Daran liegt es, dass alle Kleinkinder Angst vor Dunkelheit und Kriechgetier haben. Evolutionär sinnvoll, damit sie nicht in Höhlen kriechen und -selbst noch bodennah- keine giftigen Stiche oder Bisse erhalten. Daran liegt aber ebenso, dass sie problemlos mit zwei Fingern in die Steckdose greifen oder zwischen parkenden Autos auf die Straße laufen, denn das gab es vor 60.000 Jahren noch nicht. Alles aber, was wir im Leben einmal emotional als Gefahr, unangenehm oder nachteilig erlebt haben, merkt sich die Amygdala, um bei erneutem Auftreten sofort reagieren zu können. So bildet sich eine ganz persönliche Gefährdungsbeurteilungsdatenbank.

Im Zuge der Evolution hat die Amygdala aber nicht nur gelernt, auf direkte Gefahr für Leib und Leben zu reagieren, sondern auch auf indirekte, z.B. auf Gefahr für unseren sozialen Status. Denn Zugehörigkeit und die Einschätzung als vertrauenswürdiger Kooperationspartner waren zur Zeit der Urhorde überlebenswichtig. So tritt sie auch in Prüfungssituationen oder im „Lampenfieber“ in Aktion. Leider hat sie auch hier die Macht, das bewusste Denken offline zu schalten. Damit kommt es zum Blackout, den wir in diesen Situationen nun gar nicht als Hilfe wahrnehmen können. Auch dass unser Bodyguard schon bei reinen Vorstellungen die Alarmreaktion auslöst, schadet uns durch die ausgeschütteten Hormone mehr als dass es uns hilft.

 

Bodyguard außer Kontrolle?

So entpuppt sich unser Bodyguard als unser eigentlicher Stressor, weil er immer wieder zu Fehleinschätzungen kommt und nicht zwischen wirklich lebensbedrohenden Situationen und schlechten Nachrichten oder normalen alltäglichen Stressauslösern unterscheiden kann. Je häufiger wir dadurch in Ärger und Groll oder in Angst und Panik geraten, je länger wir in diesen Gefühlen verharren, desto stärker prägen sich die Situationen und Alarmreaktionen unserem Bodyguard ein. Auch Schlafmangel und Stresshormone wie das Cortisol verstärken seine Empfindlichkeit. Unter Dauerbelastung vergrößert sich die Amygdala sogar organisch, um all das noch packen zu können. So erzeugen wir einen hypervigilanten Bodyguard, der schon auf kleinste Kleinigkeiten mit Aggression und Angst reagiert.

Der evolutionäre Vorzug „Dominanz der Emotion gegenüber der Vernunft“, der biologisch sinnvoll ist, weil er dafür sorgt, dass wir schnellstens dasjenige tun, was sich in unserer ganzen Erfahrung bewährt hat, wird im beruflichen und privaten Kontext so zum Problem. Denn der Einfluss der älteren Hirnstrukturen, zu denen auch die Amygdala gehört, auf unser bewusstes Denken ist ungleich höher als umgekehrt. Unser Bodyguard hört nicht auf Vernunft. Versuche vernünftiger Selbstberuhigung sind ähnlich wirkungsvoll wie die Rufe eines Hundebesitzers angesichts seines zähnefletschenden Ungeheuers „der will nur spielen!“

 

Wie Ihr Bodyguard wieder auf Sie hört

Wenn wir unseren Bodyguard desensibilisieren wollen, brauchen wir also andere Mittel. Zum Beispiel Meditation. Unter Meditation wächst nachweislich graue Hirnsubstanz nach, die in Funktionen wie Gedächtnis oder Gefühlsregulation benötigt wird. Meditation verhilft also zu Gelassenheit und Konzentration. Aber Meditation verlangt regelmäßiges Üben. Ein anderer Weg ist die Hypnose. Hypnose ist eine bewusst herbeigeführte Trance, ein natürlicher Bewusstseinszustand neben Schlaf und Wachbewusstsein. Menschen, die konzentriert, aber entspannt arbeiten, meditieren oder ein Bild betrachten, sind in einem Trancezustand. Das heißt, sie blenden die Umwelt aus, sie konzentrieren sich intensiv auf einen Vorgang. In der Trance sind die Tore zum Unbewussten weiter geöffnet als gewöhnlich. Und es verändert sich die Aktivität des Gehirns: die linke Gehirnhälfte, für Sprache, logisches Denken und Bewusstsein zuständig, wird gehemmt, während die rechte Gehirnhälfte, die für Intuition und Kreativität, also für die unbewussten Fähigkeiten zuständig ist, vermehrte Aktivität aufweist. Daher ist es in Trance einfacher, die Bahnen gewohnter Denkmuster zu verlassen und so auch die Amygdala umzuprogrammieren. Indem in Trance dem Gehirn entspannende Bilder und alternative Lösungswege angeboten werden, wird u.a. Oxytocin freigesetzt, ein Wohlfühlhormon, das in der Lage ist, auch die Wirkungen der Amygdala einzuschränken. Werden diese Bilder und Stimmungen verankert, haben Sie damit einen „Knopf“, den Sie in jeder Stress-Situation „drücken“ können, um augenblicklich wieder in den Ruhemodus zurückzukehren. Damit nutzen Sie die labile Phase nach der Aktivierung der Alarmreaktion und informieren so Ihren Bodyguard: Fehlalarm!  So lernt er, wirkliche Gefahren von den relativ harmlosen Alltagsproblemen zu unterscheiden.

 

Wenn Sie diese Möglichkeit nutzen wollen,

  • für sich persönlich als TeilnehmerIn an einem Gruppenseminar oder in Form einer Einzelhynose, informieren Sie sich hier.
  • als Angebot für Ihre Führungskräfte und Keyplayer, informieren Sie sich hier.

 

Das Change-Syndrom

Die raschen und wechselhaften Entwicklungen in den Märkten zwingen Unternehmen immer wieder zu Anpassungsmaßnahmen, um Kundenbedürfnissen zu entsprechen,   Synergien zu nutzen, den Marktauftritt  zu verbessern, Arbeitsplätze zu sichern und finanziell zu überleben. Abteilungen werden aufgelöst oder zusammengeführt, Hierarchieebenen verändert, Prozesse und Abläufe neu strukturiert. Das erfordert oft mutige Entscheidungen, denen neben der Abwicklung des Tagesgeschäftes hochkomplexe Prozesse folgen. Allerdings werden sinnvolle betriebswirtschaftliche oder strategische Überlegungen und Entscheidungen oft durch mangelnde Steuerung der damit verbundenen sozialen und kulturellen Prozesse torpediert.

 

Kommunikation ist alles

Jede Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen löst sofort Unruhe aus. Das braucht nicht zu verwundern, denn jede anstehende Veränderung führt sofort zu der Frage: welche Konsequenzen hat das für mich? Zum Zeitpunkt einer solchen Ankündigung können allerdings auf wichtige Fragen oft noch keine Antworten gegeben werden, da Konsequenzen sich erst mit zunehmender Entscheidungstiefe abzeichnen. Meist folgt der Ankündigung eine Projektphase, in der Analysen erstellt und Maßnahmen geplant werden. Entscheidungen werden getroffen und auch wieder revidiert. Es ist die Zeit der Gerüchte und der Teilinformationen. Gerade deshalb kommt dem Informationsmanagement eine ganz entscheidende Bedeutung zu. Von Anfang an empfiehlt sich eine offene Kommunikation über die Beweggründe, Absichten und betroffene Abteilungen. Ein Masterplan sollte festlegen, welche Schritte bis wann erfolgen, welche Projekte damit ausgelöst und wann welche Entscheidungen getroffen werden. Ein ambitiös aufgestellter und vor allem eingehaltener Zeitplan schafft schon eine Menge an Vertrauen. Die Betroffenen ziemlich bald zu Beteiligten zu machen, sichert nicht nur deren Kooperation, sondern weckt auch die Kräfte, die für den Erfolg notwendig sind.

 

Symptome der Verunsicherung

Denn sonst tagen auf dem „Olymp“, den Blicken der Sterblichen entzogen, die mächtigen Götter (keiner weiß genau, wer alles dazu gehört). Unten erstarren die einen, wie gelähmt auf Botschaften von oben wartend, während andere orakeln und versuchen, einen Blick in die Zukunft zu tun. So zeigen sich umgehend massive Symptome des Change-syndroms:

  • Unsicherheit tritt auf, die den Betrieb lähmt
  • fehlende Informationen werden durch Spekulationen ersetzt; jeder schafft sich seine „Wahrheit“
  • Angst um den Arbeitsplatz führt zu „strategischem“ Verhalten, Leute gehen in Deckung
  • wichtige Entscheidungen werden aufgeschoben oder unterlaufen („es weiß ja eh keiner, ob das nicht bald wieder umgeworfen wird.“)
  • die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Ambitionen schwindet auf lange Zeit

 

Führung in Zeiten des Wandels

Erschwert wird der ganze Prozess, wenn die Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen nicht mit ins Boot geholt werden. Denn in derartigen Zeiten des Wandels, wo es gilt, mit mangelhaften Informationen eigene und fremde Unsicherheiten zu managen und dennoch zu motivieren und qualifizierte Leistung zu erbringen, brauchen sie Unterstützung in Form von Führungsworkshops oder Coaching, die nicht noch mehr theoretischen Input liefern, sondern helfen, die vorhandenen Ressourcen zu erkennen, zu nutzen und an ganz konkreten Praxisfällen aus dem Führungsalltag anzuwenden.

 

Vernachlässigte Emotionen

Ich sehe in den üblichen Vorgehensweisen eine typische Strategie von Technokraten, die sich ausschließlich auf Fakten (Zahlen) fokussieren und andere Ebenen wie die der Personen, Emotionen und unauflöslichen Widersprüche (z.B. zwischen wirtschaftlichen und menschlichen Interessen) ausblenden. Dabei bedeutet jede tiefer greifende Veränderung einen massiven Angriff auf die Identität des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Buchstäblich alles Identitätsstiftende steht damit zur Disposition: Leistungsangebot, betriebliche Organisation, Führung, Positionen, Konzepte, Abläufe, Werte, Identifikationsobjekte wie Namen, Logo, Standort, Gebäude, Geschichte etc. Das alles löst stark unterschätzte Prozesse aus, die Verständnis und Steuerung erfordern, will man auf Dauer Erfolg haben.

 

Engagierte Menschen arbeiten mit Herz, Gefühl und Seele. Emotion ist also die treibende Energie. Diese Quelle als Veränderungsenergie zu nutzen, muss von vielen Führungskräften noch gelernt werden.

 

Heribert Fischedick

Heribert Fischedick, Geschäftsführer von Fischedick-Consulting, pe-creativ und Balance-Management, arbeitet als Berater für Organisations- und Personalentwicklung in Unternehmen und NPO’s.

www.pe-creativ.de

 

Krieger sein ist nur die halbe Miete
– Life-Enrichment statt Burnout –

Krieger sein, bedeutet „ins Lead gehen“, Verantwortung übernehmen, ein Ziel mit Kraft und Einsatz verfolgen. Krieger sind entschlossen und diszipliniert, sie haben Nehmerqualität und lassen sich auch durch Rückschläge nicht entmutigen. Sie verstehen es, Spuren im Sand zu lesen, Schlussfolgerungen zu ziehen und die erforderlichen Maßnahmen ohne Zaudern umzusetzen. Die Helden der großen Mythen haben sich alle als Krieger erproben müssen und ihren Gesellschaften damit große Dienste erwiesen. Hector, Achill und Herakles bei den Griechen, die Runde um König Artus in den angelsächsischen Geschichten, Siegfried bei den Germanen. Es braucht Kriegerenergie, um Projekte voran zu bringen, Unternehmen zu führen, Ideen und Visionen durchzusetzen, ein Team zielorientiert zu steuern. Krieger haben Erfolg, weil sie von einer motivierenden Aufgabe geleitet und beharrlich sind. Führungskräfte haben Kriegerpotenzial.

 

Thorwald H., Inhaber eines mittelständischen Unternehmens aus Wuppertal, fuhr allerdings schon lange auf „Reserve“. „Ich spürte mich nicht mehr, hatte Schlafstörungen, Magenbeschwerden, Herzrasen, ich kam einfach am Abend und den Wochenenden nicht mehr runter.“ Dabei hatte der 46jährige schon deutlich versucht, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren, Abläufe zu optimieren und sein Zeitmanagement in den Griff zu bekommen. Aber der Druck blieb. H. geht es nicht alleine so. Seit Mitte der 1990er Jahre verzeichnet die deutsche Wirtschaft einen beständigen Anstieg der Arbeitsunfähigkeit wegen psychischer Erkrankungen. Seit 2001 liegen psychische Erkrankungen sogar an erster Stelle für vorzeitigen Verlust der Erwerbsfähigkeit. 80% der Deutschen fühlen sich gestresst, 9 Millionen sind vom Burnout-Syndrom betroffen, eine hohe Dunkelziffer wird vermutet. Jährliche Folgekosten in Höhe von 50-70 Milliarden Euro sind ein ernst zu nehmender Grund, darauf zu reagieren. Ist die Arbeitswelt zu hart geworden oder sind die Menschen zu schwach?

 

„Der Druck auf Unternehmer und Führungskräfte ist eindeutig gestiegen“, meint Heribert Fischedick, Psychologe und Führungskräfteentwickler „Immer weniger, die immer mehr zu gestiegenen Anforderungen schaffen müssen; Ergebnisse, die erbracht werden müssen, ohne dass die Voraussetzungen wirklich zu kontrollieren und zu steuern sind; dazu die Flut an Informationen, die ständige Erreichbarkeit und Erwartung sofortiger Reaktion – das alles bleibt nicht ohne Folgen.“ Aber wie bei körperlichen Erkrankungen gibt es auch hier Risikofaktoren, die eher anfällig machen für Stress- und Burnouterkrankungen. Dazu gehören überfordernde Berufs- und Rollenmythen („Kundenorientierung heißt immer erreichbar sein“), perfektionistische Selbstansprüche, Angst vor intriganten Kollegen oder sozial inkompetenten Chefs und eine Lebensgestaltung, in der der Beruf alles ist. „Stress- und Burnoutkarrieren sind immer auch Folge mangelnder Ausgewogenheit zwischen Beruf und anderen Lebensaspekten“, so Fischedick, „wer keine anderen Interessen mehr pflegt, seine sozialen Kontakte vernachlässigt, nicht mehr richtig auftanken kann, der kann auf Dauer auch keine ausreichende Leistung mehr erbringen.“

 

Thorwald H. zog die Reißleine, er nahm sich eine einwöchige Auszeit, in der er mit dem erfahrenen Berater seine Arbeits- und Lebensgestaltung einer Inspektion unterzog, und sich mithilfe von Körperübungen wieder wahrzunehmen lernte. „Schon lange war ich nicht mehr so entspannt“, resümiert der Unternehmer, „aber ich lernte auch wieder, Handlungsspielräume zu entdecken und zu nutzen. Ich habe für mich neu definiert, warum ich was tue und welchen Stellenwert darin meine Partnerschaft und die Beziehung zu meinen Kindern haben. Ich bin gerne Unternehmer und ich lebe auch gerne.“ Es gelingt nicht Vielen, rechtzeitig die Weichen zu stellen. Denn wer mit dem Herzinfarkt aus dem Unternehmen getragen wird, ist ein Held der Arbeit, auf dem Schlachtfeld verwundet. Wer aber frühzeitig die Hand hebt, dass er so nicht mehr kann, fürchtet, als Weichei zu gelten. „Im Widerspruch zu aller sonst abverlangten Flexibilität haben Unternehmer und Führungskräfte sich einseitig auf die Rolle des Kriegers festgelegt“, so Fischedick, „sie kämpfen für mehr Wachstum und Umsatz, den Bestand ihrer Unternehmen und persönlich um Karriere, Status und Einkommen, ohne ausreichend zu reflektieren, ob und welchen Gewinn sie damit der Gesellschaft leisten, und ohne im Blick zu halten, dass das Leben noch mehr Rollen bereithält. Sie verlieren sich selbst als Mensch.“

 

Life-Enrichment lautet darum seine Empfehlung. Das Leben wieder anreichern, genießen mit allen Sinnen: Natur, Kultur, wirkliche Begegnungen, Freude an der Bewegung statt Hochleistungssport, zweckfreies Tun, existentiellen Themen nachgehen. Auch die anderen archetypischen Rollen wieder aufnehmen: sich als „Liebender“ auf Beziehungen, Werte und Ideale einlassen, als „Wanderer“ den Bereich des inneren Lebens erkunden und ein grundlegendes Gespür für sich und die Aufgabe der Selbstentwicklung gewinnen, als „König“ souverän nach Innen und Außen zu werden, den Frieden und das Wohlergehen der Innen- und Außenwelt zu ermöglichen, als „Magier“ den größeren Zusammenhängen und Bedeutungen des eigenen Lebens nachzuspüren. „Unternehmen sind gut darin beraten, ihren Führungskräften nicht nur die Kompetenzen der beruflichen Funktionen zu vermitteln, sondern sie auch in ihrer Entwicklung als Mensch zu unterstützen“, meint Fischedick, „denn wie sollen Menschen Menschen führen, die sich selbst als Mensch nicht weiter entwickeln?“

 

Die „Young Professionals“ orientieren sich da ohnehin anders. Sie wollen nicht nur Beruf, sondern auch Familie, ein Leben außerhalb des Berufes. Unternehmen, die in Zukunft diese gut ausgebildeten und leistungswilligen Menschen gewinnen und an sich binden wollen, müssen dem Rechnung tragen. Es ist ein großer Trugschluss, dass Vielseitigkeit und private Interessen Leistung mindern würden. Im Gegenteil, soziale Einbindung, ein reflektiertes Sinnsystem und ausgleichende Tankstellen stabilisieren. „Wer keine Freude an der Arbeit hat, kann auch keine Freude am Leben haben“, sah schon Thomas von Aquin die weitreichenden Auswirkungen des Arbeitslebens auf die Menschen. „Aber auch das Umgekehrte gilt“, meint Fischedick, „wer keine Freude am Leben hat, kann auch keine Freude an der Arbeit haben, denn dann dient sie als Ersatz fürs Leben. Dann müssen Arbeit, Status, Rollen und Funktionen die Leere füllen, die mangelnde Selbstentwicklung hinterlässt. Die Kriegerrolle hilft insofern, den „Verwaisten“ in sich nicht zu spüren, unsere verwundbare, angewiesene und mitunter auch hilflose Seite. Aber wie alles Verdrängte wird er sich eines Tages Gehör verschaffen, dann aber in Form von Depressionen, Panikattacken oder Burnout!“ Ein erfülltes Leben statt eines nur gefüllten Lebens ist die beste Versicherung dagegen.

 

Heribert Fischedick bietet Auszeiten für Unternehmer und Führungskräfte und berät Unternehmen in der Stress- und Burnoutprävention

www.pe-creativ.de

 

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